‚Omul potrivit la locul potrivit’


2 min de citit

Alfred Adler considera că la baza tuturor relațiilor interpersonale, stă sentimentul de 'respect', care transpare din interesul acordat perspectivei sau problemelor celuilalt, dorinței de a înțelege care e scopul comportamentului sau, ce îl face să aleagă să procedeze într-un anume fel, ce își propune să obțină. 

Studiind comportamentul copiilor,  Adler distinge 5 etape diferite de manifestare, construite pornind de la scopul acestuia de a se simți special, de a se diferenția sau de a obține o poziție privilegiată în colectiv: dorință de a fi „admirat”, urmată de nevoia de a obține „atenție” (cu orice preț!), iar când acest lucru nu se întâmplă, începe „lupta pentru putere” care treptat ajunge să se transforme în ”răzbunare”, pentru ca în cele din urmă să aleagă „incompetența”, protejându-se astfel de dezamăgirea unui (nou) eșec. 

În context organizațional, regăsim toate aceste comportamente „problematice” care practic își au rădăcina în sentimentul de apartenență, adică în nevoia de a te simți diferit, de a ști care e locul tău și de a avea o poziție clară în colectivitate. 

În orice echipă, la orice moment dat, putem vedea mai multe astfel de comportamente puse în joc, în funcție de dinamica relației dintre manager și oamenii săi, fiecare aducând în ecuație variabilele proprii de personalitate, mentalitate, scop și comportament.

Dorința unui angajat de a obține „admirația” managerului va conduce la punerea în joc a unui comportament 'așteptat', care să îi atragă aprecierea, suportul și recunoașterea acestuia. Ce se întâmplă în echipa unui manager care are așteptarea ca oamenii să performeze bine în job, să învețe continuu, să fie mereu interesați și dornici să facă ‚mai mult’? 

O persoană ‚asertivă’, cel mai probabil va considera că are un teren optim pentru a încerca să iasă în evidență solicitând responsabilități sporite, fiind receptiv să primească sarcini noi sau suplimentare, venind cu inițiativă și idei noi, inițiind discuții despre oportunități de învățare etc Persoana va fi percepută ca fiind determinată, motivată și având potențial de creștere și va primi susținere din partea unui manager asertiv. 

Dimpotrivă, un manager conservator, a cărui așteptări sunt ca oamenii să fie serioși, să își vadă de treabă, fiind orientat mai mult pe execuție decât pe creștere și evoluție, va evalua un astfel de angajat ca fiind prea ambițios, agresiv și nerăbdător și probabil va trezi în el unele ‚rezistențe’, nefiind dispus să îi susțină activ eforturile de creștere și dezvoltare. În acest context, angajatul va deveni treptat nemulțumit sau frustrat. Cel mai probabil va alege să schimbe echipa. Sau va deveni un ‚Gică-contra’ trecând la luptă sau chiar încercând să se răzbune pe manager, prin atitudini sfidătoare sau comportamente nealiniate cu așteptările sau cerințele mediului (managerului). Un angajat ‚pasiv’ va încerca să se evidențieze  printr-o performanță bună, un comportament compliant, o atitudine cooperanta și colaborativă (nu va spune ‚nu’), așteptând să i se ofere oportunități de creștere și să îi fie remarcată contribuția.   

Un manager deshis, orientat către oameni, cel mai probabil va remarca performanța și potențialul lui și se va asigura că îi sunt recunoscute, oferindu-i oportunități de promovare și expunere la diferite experiențe de învățare (cursuri, formări, proiecte). Angajatul va simți că este apreciat și se va lasă ‚purtat’ în direcția propusă de companie. 

Însă în echipa unui manager orientat pe rezultate, cel mai adesea astfel de oameni trec neobservați, rămân într-un con de umbră, fiind cumva ‚descalificați’ chiar de comportamentul submisiv, (aparent) fără motivație și ambiție, adoptat. Frica de a nu încălca regulile, de a nu corespunde așteptărilor (deci, de a pierde ‚admirația’) managerului, poate consolida un astfel de comportament defensiv. Discuția despre propriile nevoi, așteptări și planuri profesionale va fi evitată sau tratată cu neîncredere (în dorința managerului de a îl susține sau chiar în propriile forțe). În absența unui ‚eveniment major’ care să zdruncine aceste ‚practici și credințe’ și să oblige la schimbare, un angajat prins într-un astfel de context probabil îi va rămâne prizioner. Însă performanța sa se va dilua, putând chiar să aleagă să lupte în felul propriu -  devenind 'incapabil' (renunță să mai învețe, nu își mai dă interesul, 'uită' să facă lucruri, etc). În viața profesională, ca în orice altă dimensiune a vieții noastre, e de dorit să avem echilibru. 

Comportamentul nostru poate fi educat, alegând să adoptăm ‚bune practici’ și să le adaptăm (prin felul în care le vom pune în acțiune) la felul nostru de a fi (‚asertiv’ sau ‚pasiv’). 

1.         Îmi aleg o direcție și schițez un plan de acțiune pe care îl revizuiesc constant. 

2.         Îmi iau constant timp de reflecție – unde sunt și unde vreau să ajung? 

3.         Îmi construiesc o cutie de rezonanță – cer constant feedback de la cei din jurul meu. 

4.         Îmi construiesc o rețea (network) profesională pe care mă pot baza pentru informații și suport 

5.         Sunt atent la imaginea mea (brand personal) – CV, Linkedin, prezență media, asociații/comunități profesionale, voluntariat, etc 

6.         Celebrez succesul – micile realizări și marile victorii. 


Nu servește interesului nimănui ca oamenii să aleagă să pună într-o ‚cutie cu capac’ obiectivul dezvoltării profesionale și să evite să îi acorde atenția cuvenită. 

Acest demers trebuie cultivat cu grijă și intenție, luându-și timp pentru a reflecta la perspectivele, nevoile și obiectivele lor de carieră.

‚Omul potrivit la locul potrivit’ poate astfel deveni un principiu bine pus în practică, cu beneficii atât la nivel individual cât și organizațional.

Comentarii
* E-mailul nu va fi publicat pe site.